面接で本当に見極めたいこと
成果を再現できるか
職務経歴書に書かれた実績が、本人の力によるものなのか、環境に恵まれた結果なのか。ここが分からないまま採用すると、入社後に「前職ではできていたはずのことができない」という事態が起きます。 見るべきは実績そのものではなく、その実績を生んだ行動です。何を考え、どう判断し、誰を巻き込んで、どう進めたのか。この過程が語れる人は、環境が変わっても同じことができます。組織に馴染めるか
能力が高くても、意思決定の仕方や仕事の進め方が組織の文化と噛み合わなければ、双方が苦しみます。スピード重視の組織に合意形成を重んじる人が入る、あるいはその逆。どちらが優れているという話ではなく、合うかどうかの問題です。 これを見極めるには、応募者がどういう環境で力を発揮してきたかを聞くのが近道になります。長く働いてもらえるか
採用にかかる費用と、入社後に戦力化するまでの時間を考えれば、早期の離職は大きな損失です。ただし、これを家庭の事情や結婚の予定といった形で聞くことはできません。 確認すべきは本人のキャリアの展望と、その実現に自社が寄与できるかどうかです。本人が望む方向と、会社が提供できる機会が一致していれば、定着の可能性は高まります。職務遂行能力を確かめる質問
行動の事実を聞く
「チームワークを大切にしていますか」ではなく、「チームで意見が割れたとき、直近ではどう対処しましたか」と聞きます。前者は誰でも「はい」と答えられますが、後者は実際に経験していなければ具体的に語れません。 状況、自分に課された役割、実際に取った行動、その結果。この四点が出てくるまで掘り下げてください。どこかが曖昧なままなら、本人が主体的に関わっていなかった可能性があります。数字と役割を具体化する
「売上を伸ばしました」という説明には、いくつかの確認が必要です。何から何へ、どの期間で、担当していた範囲はどこまでで、チームは何人だったのか。 この確認は詰問ではありません。応募者にとっても、自分の貢献を正確に伝える機会になります。数字が出てこない、あるいは毎回曖昧にぼかされる場合は、関与の度合いを慎重に見たほうがよいでしょう。うまくいかなかった経験を聞く
順調だった話よりも、失敗した話のほうが多くのことが分かります。何が原因だったと考えているか、そのとき何をしたか、その後どう変えたか。 他責に終始する人は、同じ状況で同じことを繰り返します。逆に、自分の判断のどこが甘かったかを具体的に語れる人は、入社後も学習し続けます。入社後のミスマッチを防ぐ質問
退職・転職の理由
なぜ前職を離れたのか、あるいは離れようとしているのか。ここは必ず確認します。そのうえで、その理由が自社では解消されるのかを考えてください。 評価制度への不満で辞めた人が、同じような制度の会社に入れば、同じ理由で辞めます。給与の問題であれば提示額で解決しますが、仕事の進め方や裁量の範囲が理由であれば、入社後の配属と権限の設計まで踏み込んで考える必要があります。希望する働き方
勤務時間、出社の頻度、繁忙期の対応、出張の可否。これらは家庭の事情ではなく、働き方の希望として確認します。 「残業は可能ですか」と一方的に聞くのではなく、自社の実態を先に伝えたうえで、それが許容できるかを尋ねるほうが正確な答えが返ってきます。採用したい気持ちが先に立って実情を伏せると、入社後に必ず露見します。何を評価されたいか
どういう成果を出したときに認められたいと感じるか。この問いへの答えには、本人の価値観が出ます。 数字で明快に評価されたい人と、プロセスや協働を見てほしい人では、合う評価制度が違います。自社の仕組みと照らして、噛み合うかどうかを考えてください。経歴の正確さを確かめる
在籍期間と職位
履歴書の年月に不自然な空白がないか、職位の変遷に説明がつくか。気になる箇所があれば、その場で確認します。 説明できない空白があること自体が問題なのではありません。説明を求めたときの反応と、話に一貫性があるかどうかが見るべき点です。担当範囲のずれ
職務経歴書に書かれた役割と、話を聞いて見えてくる実態がずれていることがあります。「プロジェクトを統括」と書かれていても、詳しく聞くと一部の作業を担当していただけ、という例です。 意図的な誇張なのか、表現の問題なのか。深掘りの過程で見えてきます。資格と学歴
必須要件としている資格があるなら、証明書の提出を求めます。学歴についても、必要な場合は卒業証明書の提出を依頼するのが確実です。 これらは本人の適性・能力に関わる事項ですので、確認することに問題はありません。聞き方の技術
| 目的 | 効果の薄い聞き方 | 効果のある聞き方 |
|---|---|---|
| 主体性を見る | 主体的に動けますか | 誰にも指示されずに始めた仕事はありますか |
| 課題解決力を見る | 問題解決は得意ですか | 直近で一番苦労した問題と、その打ち手を教えてください |
| 協働の姿勢を見る | チームワークは大切ですか | 意見が対立したとき、どう決着させましたか |
| 学習意欲を見る | 勉強していますか | この一年で新しく身につけた知識は何ですか |
| 定着を見る | 長く働けますか | 三年後にどういう仕事をしていたいですか |
深掘りの順序
まず全体像を聞き、次に本人の役割を特定し、そのうえで具体的な行動を尋ねる。この順序を守ると、話が散らかりません。 いきなり細部から入ると、応募者は何を問われているのか分からず、当たり障りのない答えに逃げます。誘導しない
「うちは変化の速い会社ですが、対応できますか」と聞けば、ほぼ全員が「はい」と答えます。求めている答えを質問の中に埋め込まないでください。 自社の期待を伝えるのは必要ですが、それは質問とは別の場面で行います。複数の目で見る
一人の面接官の印象には必ず偏りが出ます。異なる立場の人間が別々に会い、それぞれの観点で評価してから突き合わせると、見落としが減ります。 評価の観点を事前に揃えておくことも大切です。何を見るかが共有されていなければ、複数で会っても印象論が並ぶだけになります。面接の場づくりで変わること
話しやすい状態をつくる
緊張したままの応募者からは、準備してきた答えしか出てきません。冒頭で面接の流れと所要時間を伝え、こちらから自己紹介をするだけでも、場の空気は変わります。 深い話を引き出したいのであれば、相手が安心して話せる状態を先につくる必要があります。圧迫して反応を見るという手法は、応募者の本質ではなくストレス下の反応を見ているにすぎません。応募者からの質問を評価に使う
逆質問の時間は、形式的な締めくくりではありません。何を聞いてくるかに、その人が仕事に対して何を重視しているかが表れます。 事業の方向性を聞く人、評価や処遇を聞く人、チームの構成を聞く人。どれが良いという話ではなく、自社が提供できるものと合っているかを見る材料になります。面接は選ばれる場でもある
売り手市場の職種では、応募者もこちらを評価しています。質問の質、時間の守り方、社内の様子。これらが辞退の理由になることは実際に起きています。 見極めることばかりに意識が向くと、相手に伝えるべきことが抜け落ちます。自社で働く魅力を具体的に語れるよう、面接官側も準備しておいてください。面接だけでは分からないこと
実際の働きぶりは本人からは見えない
面接で話を聞く相手は、当然ながら本人です。どれだけ質問を工夫しても、本人の自己評価という枠は外れません。 前職でどう評価されていたか、周囲とどう働いていたか。これを知るには、本人以外から情報を得る必要があります。前職の上司や同僚に話を聞くリファレンスチェックが、この役割を担います。申告内容の裏づけ
学歴や職歴の申告が事実かどうか、賞罰や訴訟に関わる事実がないか。管理職や資金を扱う職務では、この確認が重要になる場面があります。 こうした確認は、本人の同意を得たうえで、業務上の必要性が説明できる範囲に限って行うのが前提です。本籍や家族、思想信条といった、適性・能力に関係のない事項は、調査という形であっても取得してはなりません。どこまでやるかを決めておく
すべての応募者に同じ深さの確認を行う必要はありません。職務の内容と権限の大きさに応じて、どの職位から何を確認するのかを社内で決めておいてください。 基準がないまま担当者の判断で実施すると、運用にばらつきが出ます。まとめ
採用面接で聞くべきは、考えではなく過去の行動です。状況、役割、実際に取った行動、結果。この四点が具体的に語れるかどうかで、成果の再現性が見えてきます。うまくいかなかった経験への答え方には、学習する力が表れます。 ミスマッチを防ぐには、退職の理由が自社では解消されるのかを考え、働き方の実態を先に伝えたうえで許容できるかを尋ねてください。誘導する質問を避け、複数の目で観点を揃えて評価することも精度を上げます。 そして、面接で得られるのは本人の自己申告である以上、限界があります。職務の重要度に応じてリファレンスチェックや経歴の確認を組み合わせるかどうか、その基準を社内で決めておくことをおすすめします。採用時の確認体制についてご相談を承ります
株式会社企業調査センターは、企業の人材と取引先に関するリスクを扱う調査会社です。採用予定者のバックグラウンドチェック、リファレンスチェック、採用マッチングに関する調査、取引先の信用調査などをお引き受けしています。 面接だけでは見えない部分をどこまで確認するかは、職務の内容と権限の大きさによって変わります。すべての応募者に一律で行う必要はありませんので、どの職位に何を適用するかという設計からご相談いただけます。 本人の同意の取り方、確認する項目の範囲、取得した情報の管理。運用のルールづくりを含めてお手伝いできます。現在の採用プロセスをお聞かせいただくところから始めさせてください。
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